各位哈佛的同学们：
　　晚上好！今天波士顿特别冷，大家能够顶着这么寒冷的天气来参加一个中国企业的讲座，让我感到非常兴奋。你们来到这里学习，心里依然关注着中国企业的发展，这非常难得。
　　很多人说蒙牛这个名字起得特别好，一听就是来自内蒙古大草原。蒙牛创始人牛根生先生创造了这个巨大的公司，付出了很多心血，最终成为了中国乳制品事业的领头羊。很多人把牛总比喻成一头牛，“一头牛却跑出了火箭的速度”，创造了中国乳制品业的奇迹。在座的各位很多可能是《超级女声》、蒙牛酸酸乳的粉丝。大家也知道特仑苏那句“不是所有牛奶都叫特仑苏”。蒙牛在牛总的带领下不停地给中国市场带来新想法和新产品，我想把这个过程描述成一个从0到1的典型案例。
　　2012年，作为一个空降兵上任，我突然出现在蒙牛，不带一兵一卒。在加入蒙牛之前，我对蒙牛了解非常少，也是跟大家一样习惯性的去网上搜索，发现很多消费者对蒙牛有怀疑。我觉得管理这个公司蛮有挑战的。来到蒙牛以后，我很快就发现这是一个特别好的公司。但为什么外界对它的印象是如此的反差之大呢？在看了所有的生产线，参观了整体的工厂，跟我的同事具体了解了公司的情况，我发现蒙牛不单纯是好，它是一个伟大的公司。但是为什么外界总是有这么多的议论的声音，我觉得那个时候要反思。今天回想起来，可能派我到蒙牛就是要完成从1到N的这样一个过程。
　　蒙牛同事都非常纯朴，知道怎样把每一件事情做得最好，如果有什么事情做不好，他们会坚持改进。但是这也造成了蒙牛的整个公司的文化有一种不善于跟外界去沟通的障碍。所以，那时候我觉得我们需要去和消费者做更多的沟通。我希望用一个蝴蝶蝶变的过程去慢慢引导整个公司的变革，让蒙牛应该变得开放，让更多的人了解。所以第一个文化的改变就是变OPEN。
　　我们开始邀请微博上的大V分批到蒙牛来参观，把蒙牛的故事分享给他们。第一批大V来的时候，我在内蒙古蒙牛总部心里是蛮紧张的。因为当你看微博的时候，看到大V的用词是非常激烈的。我想他们会不会拿着牛奶来泼我？在接待他们参观了蒙牛生产线之后，他们的反应跟我刚来蒙牛参观时的反应一模一样，觉得蒙牛跟他们想象的完全不一样，他们觉得有义务给蒙牛一个合理的说法。所以我们就这样非常大胆的一批又一批接待微博大V们来参观蒙牛，通过他们让更多的消费者了解真实的蒙牛。这个过程真的是十分的重要。
　　2012年5月12日，我到蒙牛上任的第一个月，我们开了一个内部的质量会。当时我有一个大胆的想法，想请所有关注我们的媒体参加我们内部的质量大会。当时公司所有人都反对，说怎么可能让内部的会向外开放呢，而且媒体很难去把控。但我已下定决心，我们必须OPEN。后来蒙牛真的就邀请很多重要的媒体参加质量大会。质量大会让蒙牛在媒体中获得了很好的反响。这也拉开了“新蒙牛、心沟通”的文化变革的序幕。
　　从1到N的变革过程里面包含人、系统、文化，这是我自己这么多年从管理实践中总结出的最重要的三个要素。当我接手蒙牛的时候，蒙牛已是一个年营收300多亿的大公司，怎么继续变大，实现“从1到N”，系统是非常重要的。我之前在可口可乐工作了14年，积累了很多西方的管理经验，但是到蒙牛以后我发现，这两个公司有巨大的差异。可口可乐非常讲究内部管理系统，所以谁走都没关系，换一个总裁，基本上都是一样的。而蒙牛是从0到1的公司，它是靠创始人精神和个人的雄心壮志打拼下来的企业，它在系统上还是有不足的。所以我们在变革过程中，最关键是如何植入科学的管理系统，让公司未来走得更健康。
　　过去在扩张的时候，蒙牛走到一个地方，地方政府就说蒙牛来了，你们来投资啊，我给你税收优惠。那个时候大家都很膨胀，都希望到各个地方去建厂。我一看有20多亿的建厂的计划就马上把它停掉了。我觉得最关键的是要先建系统，上SAP系统，去颠覆一个公司的内部原有的管理体系。我们用18个月，完整切换了SAP的ERP系统和CRM系统。为此我们也收到了SAP全球的最高表彰，我也作为中国企业唯一一个CEO，参加了SAP全球CEO summit。我们系统的变革做得特别彻底，涵盖蒙牛28个基地，70多个工厂，几千个经销商，从ERP到CRM系统做了一个彻底的切换。
　　说了文化和系统，接下来说说人的变革。我们除了在一线保留非常有闯劲，有干劲的员工，还引进了很多老外。我引进的第一个老外是一个一米九个子的丹麦人。当时麦肯锡跟我讲，孙总你疯了，你这么做的话公司肯定会死掉的。我跟他们讲我想试一试。我觉得蒙牛要想未来能够有一个颠覆性的改变，必须从人开始做起。其实一开始确实会引起冲突。我觉得东西方思维方式是不一样的，比如中国人考试的时候，只要做好最后一战，就是高考。但是在国外的学校，每个学期都很重要，最后影响他的总成绩啊。这就像公司治理，西方公司关注是整个过程，而中国人只看重结果，这就是两种不同的文化。
　　所以我们在做人的变革过程中，主要是如何面对中西方文化的冲突。我慢慢发现这两个团队在一起的时候，老外变得特别快。以前老外最大的问题就是慢，工作上特别急的时候，他去休圣诞假了，春节他们回来开始工作办公室却没有中国人。所以我说老外在我们公司真好，可以休两个假。但老外很看重数据和分析。老外会看到蒙牛工作进程中有很多问题，不做预测，或者预测老是不准，还不停地想出新产品，所以开始合作的时候就会产生冲突。但是我发现老外渐渐就变快了。有的老外会写下来，我要一个礼拜之内做出多少决策，我在什么时间之前一定要回复。我们把老外给影响了，反过来我们的团队也受到了老外的影响，我们做东西更加有系统了，更加讲究数据了。这个变革过程中很有意思。
 　　我们不仅要把内部系统梳理好，让中国消费者更加喜欢它，慢慢改变公司的形象，我希望蒙牛要成为一个伟大的公司，需要有新的定义。我昨天在参加的哈佛PAPSAC论坛时分享了中国市场的几个变化。我用四个D来描述中国现在的情况。
　　第一个是Deceleration，就是新常态。经济增长速度放缓让很多企业有了新的思考。在过去，只要我们肯干，方法到位，有很好的团队，我们一定能做成很大的企业。但现在，我们必须用更好的系统力量去做企业，改变大家过去的浮躁心理。
　　第二个就是Digital，数字化。这个对于我们是新的挑战。在刚刚过去的双十一，我们雅士利奶粉做了国产奶粉第一名，很不容易的一件事。我们只有倾尽所有能力去尝试，没有别的选择。如果你不做，别的人就会赶超你。我们未来不能忽略这个方向。
　　第三个是Diversity，多元化。你过去满足于特仑苏，一杯优质的牛奶，但是未来可能有更多的需求。今天中午我跟几个同学聊天的时候，发现大家特别关注老年人。现在中国的老年人被很多保健品绑架了，电视里不停地向老年人推销各种产品，怎么样让一家营养健康的公司去致力于满足他们，这是我们需要去考虑的。
　　最后一个是Dual-child二孩政策。政策宣布的当天，乳品企业股价都涨，因为生小孩第一时间就是要喝奶。我们最近调查发现三四线城市以及公务员可能是未来生第二胎的主力军。
　　这四个D需要我们认真思考，去寻找我们的新愿景。我刚才讲蒙牛所做的创新，其实从1到N补组织能力，人、系统、文化的课。过去讲“百年蒙牛，强乳兴农”，后来我们有个愿景叫做“做质量最好、最专业，最专注的乳品公司”，因为大家那个时候都怀疑中国的乳品公司，所以我们说做质量最好。现在，我们需要新的愿景，提出了“以消费者为中心，成为创新引领的营养健康食品公司”，这里面包括了三个维度，第一是以消费者为中心，蒙牛未来要成为一个拥有用户最多的快销品公司，能跟消费者之间产生极大的连接，去研究消费者的消费需求。我们过去在实验室做了一个新产品，自己觉得很好，就马上生产了。我们有400多SKU，十几个子品牌。但是当我们真正把产品对照消费者需求的时候，会发现很多产品过度扩展了，消费者不需要这么多品种。但很多的维度还没有相应的产品，就像刚刚提到的老年人产品。他们是不是还有更多的需求，我们的产品够不够好，这是未来要研究的方向。第二叫创新引领，怎么去通过创新的方式，让蒙牛跟别人不一样。中国拷贝很厉害，你今天出，明天就有人复制，所以大家在喝不同产品的时候，都不知道它是什么牛奶品牌。未来我们就要让产品能够有创新差异化。另外，我们要做营养健康的食品公司，这是一个巨大的转变，从一个传统的乳制品公司到一个营养健康产品生产公司。我们希望通过这个颠覆性的愿景，来指引我们未来的工作。
　　那我们怎么去实现这个愿景？我想跟大家主要讲两个策略。一个叫国际化，一个叫数字化。蒙牛国际化第一是布局。我们首先改变了股东结构。今天的蒙牛，第一大股东是中粮集团，中国最大的食品公司。第二大股东是法国达能，占了我们10%的股份。第三大股东是丹麦的Arla Foods，是一家欧洲公司。国际股东也给我们带来了许多新的东西。比如大家知道碧优这个产品，是法国达能的产品。碧优到中国后，完全在蒙牛产生，这对我们的质量体系从头到尾都是考验。另外，达能的酸奶全球第一，他们最大的核心技术在于菌种，一个公司能不能在酸奶领域领先，就看你有没有创新的菌种。蒙牛以前做酸奶，菌种没有差异性，现在达能就能给蒙牛菌种方面的宝贵资源。
　　此外，我们开始国际化投资，在新西兰建立了奶粉工厂。我们还要把研发中心从国内慢慢移到国外。今年9月份蒙牛开始跟UC Davis共同建立了营养健康研究院。跟她们合作非常简单，我们不想做一个很虚的框架，第一就是快速把UC系统在实体研究成果快速商业化，能够快速去填补我们产品的空缺。第二个就是蒙牛的产品要变成营养健康产品，我把蒙牛产品全部给你，你从配方开始看，能不能把配料减少30%以上，这样我们的产品会比别人更加营养健康。第三个就是怎么去经营，这个过我们有非常丰富的经验。
　　另外一个战略就是数字化，我曾给蒙牛员工写过一封信叫《拥抱微时代》。实施数字化第一个就是如何把内部的管理数字化。中国很多公司，特别是在创业阶段，都是老板说了算。在公司小的时候没问题，但是成为大公司时，就发现团队看不到公司问题的症结所在。怎么让蒙牛进行数字化管理变得非常关键。另外，我们要跟消费者数字化联动，用大数据去转换我们的产品。未来的创新和颠覆一定要建立你跟消费者的直接链接。蒙牛过去的销售非常传统，产品从工厂出来，要给经销商，经销商再卖到家乐福、沃尔马或社区店这样的零售商，零售商再卖给消费者。在这个过程中产品的新鲜度就发生了很大的递减。我们最近出了一个嗨Milk的创新产品，邀请羽泉做新品的合伙人，把羽泉的粉丝跟蒙牛大数据库连接起来，通过粉丝来定制产品，消费者可以通过360度的视频看到这个产品的所有信息。你在美国也可以进入我们的嗨Milk系统，你买完以后，可以寄给你妈妈，什么时候寄给她，我们都会为你实现。这些尝试会有助于我们在未来的创新和变革中取得很大突破。
　　我们一边完成从1到N的补课，一边做从0到1的突破。我做了一个简单的管理工具，当你描述一个公司的组织能力的时候，你就从三个维度，人、系统、文化来看，你就知道这个公司的组织能力好不好。我给蒙牛创造的管理工具叫IPO。一看到IPO大家会很兴奋，因为很多人是通过IPO致富的。今天我说的IPO是一个工具，我们叫蒙牛之道, 就是Innovation、Performance、Openness。我们通过开放发现了公司的问题，通过创新解决问题，然后回到表现观察，再从表现观察回到开放发现问题，形成一个闭环。
　　我来蒙牛大概三年多，特别想告诉大家，蒙牛是一个好公司，各方面走在非常前列，产品的研发，产品的创新，特别是对质量的控制。未来希望大家能够更多的去消费蒙牛产品，希望在蒙牛的国际化道路上，把蒙牛打造成最具中国活力的国际化公司。我们正在用国际化的系统，国际化的投资，国际化的人才打造成一个整合的公司。另外，我们一定要保证内在的动力和冲劲，一定要有我们的速度，对中国消费者的快速反应。我经常跟在中国的国际大公司总裁开玩笑，我们双方谈判，我说我能做决定。你能吗？他不能，他还要报到亚太区，亚太区再报到全球。所以在中国市场很多国际公司都遇到大麻烦，不是产品、系统、品牌、创新除了问题，关键是速度不够。所以我希望在2020年，把蒙牛打造成一个千亿级的，最具中国活力的国际化公司，这个梦想一直推动着我，让我每天都充满了激情。
　　今天谢谢大家能够来听蒙牛的变革故事。我来过哈佛大学好几次，也摸过几次哈佛先生小脚丫。我女儿最大的梦想就是考上哈佛大学。未来，国际化是中国企业必须走的一条路。过去很多人赚钱，可能没读过书，但在中国经济发展的特殊阶段，他们抓住机会，就能够发财。未来的机会却是留给在座的每一个人。你们有优异的教育背景，有很好的国际化视野，既适应西方文化，也很了解中国，能够成为连接中国和国际的桥梁。你们会建立优秀的公司，创造精彩的故事，如果蒙牛能够在这过程中扮演一点小小的角色，如果蒙牛能够在国际化的道路上吸引到优秀的哈佛学子加盟，那将是我们的荣幸。
　　谢谢大家！

文章来源：蒙牛